Thursday, February 4, 2010
奇招：Adobe为反击iPad做出“绝望的举动”？
当史蒂夫.乔布斯推出iPad的时候，其Safari浏览器明显不支持Flash，Adobe很伤心，之后Adobe对此进行了反击，但是没想到居然打 出 了“*牌”。 Adobe发布了博客进行反击，Adbole的平台传道士Lee Brimelow也编辑了一个蒙太奇来展示没有Flash的iPad会是怎样。
有趣的是，第二行第二列的图片，是一个色 情网站，尽管色 情网站在网上司空见惯，但是Adobe此举被认为是“绝望的举动”。 在Lee Brimelow的原文地址中已经被删除了，但是这个新闻网页上可以看见打马赛克的截图
色彩缤纷：索尼发布32nm/DX11 VAIO E笔记本
索尼今天发布了新系列VAIO E笔记本，不但配备了Intel 32nm Arrandale处理器和AMD DX11独立显卡，还提供了多种时尚的外观配色方案。
VAIO E系列在颜色方面目前可选椰果白色(Coconut White)、青铜黑色(Gunmetal Black)、熔岩黑色(Lava Black)、木槿粉红色(Hibiscus Pink)、彩虹蓝色(Iridescent Blue)、加勒比绿色(Caribbean Green)，基本都是比较靓丽显眼的，据说稍后还会增加银白色(Silver White)和枫树棕色(Maple Brown)，而且键盘区的配色和其他部分也都不一样。
VAIO E系列为15.5寸机型，屏幕分辨率1366×768，整体尺寸14.56×9.77×1-1.22英寸(37.0×24.8×2.5-3.1厘米)，含 标准锂离子电池重量5.95磅(2.70公斤)，电池续航时间默认设置最长3.5小时、最大亮度最长3小时、DVD播放最长2.5小时。
硬件规格方面，内部配备32nm Core i5-520M 2.40GHz或者Core i3-300M系列处理器、HM55芯片组、DX11 Mobility Radeon HD 5470 512MB独立显卡、最大500GB 7200RPM硬盘、4GB DDR3内存(最大8GB)、千兆以太网卡、802.11/b/g/n无线网卡、蓝牙2.1+EDR(A2DP)、DVD刻录机(可选蓝光)、 MOTION EYE网络摄像头。
输入输出提供了VGA、HDMI、三个USB 2.0、eSATA等接口和ExpressCard/34、Memory Stick PRO Duo、SD读卡器插槽，另外键盘为103个按键(10个数字键)，键程2.0毫米、键距19.05毫米，预装操作系统为Windows 7 64位家庭高级版或者专业版。
索尼VAIO E系列笔记本起价799.99美元，现已在Sony Style官方商店里开始接受预订。
VAIO E系列在颜色方面目前可选椰果白色(Coconut White)、青铜黑色(Gunmetal Black)、熔岩黑色(Lava Black)、木槿粉红色(Hibiscus Pink)、彩虹蓝色(Iridescent Blue)、加勒比绿色(Caribbean Green)，基本都是比较靓丽显眼的，据说稍后还会增加银白色(Silver White)和枫树棕色(Maple Brown)，而且键盘区的配色和其他部分也都不一样。
VAIO E系列为15.5寸机型，屏幕分辨率1366×768，整体尺寸14.56×9.77×1-1.22英寸(37.0×24.8×2.5-3.1厘米)，含 标准锂离子电池重量5.95磅(2.70公斤)，电池续航时间默认设置最长3.5小时、最大亮度最长3小时、DVD播放最长2.5小时。
硬件规格方面，内部配备32nm Core i5-520M 2.40GHz或者Core i3-300M系列处理器、HM55芯片组、DX11 Mobility Radeon HD 5470 512MB独立显卡、最大500GB 7200RPM硬盘、4GB DDR3内存(最大8GB)、千兆以太网卡、802.11/b/g/n无线网卡、蓝牙2.1+EDR(A2DP)、DVD刻录机(可选蓝光)、 MOTION EYE网络摄像头。
输入输出提供了VGA、HDMI、三个USB 2.0、eSATA等接口和ExpressCard/34、Memory Stick PRO Duo、SD读卡器插槽，另外键盘为103个按键(10个数字键)，键程2.0毫米、键距19.05毫米，预装操作系统为Windows 7 64位家庭高级版或者专业版。
索尼VAIO E系列笔记本起价799.99美元，现已在Sony Style官方商店里开始接受预订。
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大全规模回收780万辆车 丰田商誉毁
日本丰田车厂接连传出质量问题，从去年至今宣布全球回收汽车已接近780万辆，相当于车厂去年全年总销量。为挽回消费者信心，主席丰田章男前日首次公开露面，向受影响顾客致歉。不过分析认为，事件已重挫丰田“安全至上”的金漆招牌，销情肯定大受打击，甚或面临巨额索偿。
去年至今，丰田因为脚踏垫卡住油门问题，宣布在北美回收530万辆车；本月21日，再因同类问题在美、欧和中国等地回收8款、共417万辆车。扣除重复车款，回收总数达777万辆，接近车厂去年780万辆总销量。
丰田高层一直无公开回应事件，直到前日，正出席达沃斯论坛的主席兼家族继承人丰田章男终于露面。他接受日本放送协会访问时，对事件造成顾客不便表示万分歉意，并承诺彻查事件，尽快消除用家忧虑。
迟迟不回应 被批过于自满
丰田汽车向来以安全见称，但连串回收严重打击品牌声誉，令人质疑车厂为了销量牺牲质量。日本《朝日新闻》昨日社评称，车厂高层迟迟不回应，反映丰田自从前年超越通用汽车成为全球最大车厂后，过于自满。
据报丰田将于本周发动宣传攻势，挽回消费者信心。消息指，丰田将于今明两日在美国25个主要销售点刊登全版报章广告，东京总公司亦打算于下周四公布季度业绩前，召开记者会解释事件，但详情仍在商讨中。
然而，丰田已在美国停产及停售受影响车款，消息指最快要到2月中才复售。由于美国是丰田最大市场，事件很可能打击车厂今季业绩。报道指，除了因为脚踏造成的车祸索偿外，不满车价大跌的车主亦可能向丰田发起集体诉讼，有专家认为，车厂很可能因此承受大规模赔偿。
市占率大跌 福特通用得利
汽车网站Edmunds.com估计，丰田1月份美国市占率将由18.2%跌至14.7%，创4年新低；相反对手福特和通用的销量则可能录得双位数增长。
Struggling giants Toyota slips up
LESS than two years ago Toyota swept past an ailing General Motors (GM) to become the world's biggest carmaker. Now its newly installed boss, Akio Toyoda, the 53-year-old grandson of the founder, says that the firm could be locked in a spiral of decline. Toyota is still a hugely formidable company, and some within the industry (and inside Toyota itself) believe that Mr Toyoda may be overstating the case. Yet there is no shortage of signs that all is not well (see article).
Toyota's story has implications beyond the motor industry, for it is not just a car company; it is the model for manufacturing excellence whose "lean" techniques have been copied by countless firms. How it slipped up—and how it may right itself—carries lessons for others.
Falling giants
Although some of its rivals, notably Volkswagen of Germany and Hyundai of South Korea, have come through the terrible past year relatively unscathed, Toyota's market-share has either fallen or been flat in every region in which it operates except Japan—a market that was shrinking well before the crisis struck.
In America, its biggest and normally most profitable market, Toyota has been plagued by highly publicised recalls that have raised embarrassing questions about the safety of its vehicles. In China, India and Brazil, the big emerging markets that will provide nearly all the industry's future growth, Toyota has been slow off the mark. Its lead in hybrid technology is under threat as other big carmakers scramble to bring low- and zero-emission vehicles to market before low-carbon legislation bites. Astonishingly, in the first three months of 2009 it made an even bigger loss than GM, which was then on the verge of bankruptcy. Underlying all these problems is an uncomfortable truth: Toyota's rivals have now caught up.
They now offer cars that are just as reliable but far more exciting than the rather dull vehicles Toyota has concentrated on producing in ever-larger numbers.
Mr Toyoda's alarm call last month appears partly to have been prompted by reading "How the Mighty Fall", a book by Jim Collins, an American management writer, which identifies five stages of corporate decline. Mr Toyoda reckons that Toyota may already be at the fourth stage. Companies at this point, says Mr Collins, frequently still have their destinies in their own hands, but often flit from one supposed "silver bullet" strategy to another, thus accelerating towards the fate they are trying to avoid.
Those mistakes include: seeking a big acquisition to transform the business at a single stroke; embarking on a programme of such radical change that underlying strengths are forgotten or abandoned; destroying momentum by constant restructuring; pinning hopes on unproven strategies, such as dramatic leaps into new technologies or businesses; and hiring a visionary leader from outside with little understanding of what made the company great in the first place. Instead, Mr Collins advocates old-fashioned management virtues such as determination, discipline, calmness under pressure and strategic decision-making based on careful sifting of the evidence. Often, the leader best able to halt a downward spiral will be an insider who knows how to build on proven strengths while simultaneously identifying and eradicating weaknesses.
There are plenty of examples. In the late 1990s both Hewlett-Packard and Motorola found themselves in deep trouble, and IBM, long the most admired firm in America, went through similar agonies earlier in the decade. All three faced the problem of having to adapt their businesses to the rise of the internet. HP and Motorola, in their efforts to remake themselves, hired bosses in from outside and reorganised themselves repeatedly. Luckily for HP, it pulled itself together in the nick of time under Mark Hurd, a very different kind of boss from his predecessor, Carly Fiorina, who was fired in 2005 after a wild five-year ride. Eschewing her game-changing acquisitions and grand strategies, Mr Hurd concentrated on operating efficiency, execution, financial performance and customers. Motorola, by contrast, has never recovered from the aftermath of the telecoms bubble that burst in 2000-01: its share price today is one-sixth of what it was at its peak.
As for IBM, it found new and vibrant life after near-death thanks to Lou Gerstner's refusal to be panicked into breaking up the company—the game-changing solution advocated by Wall Street analysts, investment bankers scenting fees and a good few of IBM's own senior managers. Instead, Mr Gerstner opted for doggedly building on the strengths that had made IBM great in the first place (not least the exceptional quality of many of the people who worked for Big Blue) to make it a leader in the lucrative computer-services market.
A bit of vroom needed
Toyota can also learn from the woes of other carmakers. A decade ago Ford thought it had found a saviour in the dynamic Jac Nasser, who declared his intention to transform the firm from an old-economy carmaker into a nimble, internet-savvy, consumer powerhouse that managed brands and sold services. He also went on a wild acquisition spree, paying huge sums for Volvo and Land Rover. Unfortunately, amid Mr Nasser's cultural revolution, Ford lost sight of its main purpose: building decent vehicles as efficiently and profitably as possible. That is what Ford is reaping the reward for doing now, under the less exciting but steadier leadership of Alan Mulally.
Toyota, too, has a good chance of putting things right. It is no GM, which had far deeper structural problems before it used bankruptcy to offload some of them. It has a boss who understands what has gone wrong—namely, that it has jeopardised its formerly stellar reputation for quality by pursuing volume at all costs and by failing to put the needs of its customers first. It has started to sort out some of its problems. Quality and reliability are getting back up to the mark. Now it needs to make more exciting and innovative cars.
Mr Toyoda's approach is not visionary. It is simple, incremental and requires painstaking attention to what the customers want. That is its virtue.
Toyota's story has implications beyond the motor industry, for it is not just a car company; it is the model for manufacturing excellence whose "lean" techniques have been copied by countless firms. How it slipped up—and how it may right itself—carries lessons for others.
Falling giants
Although some of its rivals, notably Volkswagen of Germany and Hyundai of South Korea, have come through the terrible past year relatively unscathed, Toyota's market-share has either fallen or been flat in every region in which it operates except Japan—a market that was shrinking well before the crisis struck.
In America, its biggest and normally most profitable market, Toyota has been plagued by highly publicised recalls that have raised embarrassing questions about the safety of its vehicles. In China, India and Brazil, the big emerging markets that will provide nearly all the industry's future growth, Toyota has been slow off the mark. Its lead in hybrid technology is under threat as other big carmakers scramble to bring low- and zero-emission vehicles to market before low-carbon legislation bites. Astonishingly, in the first three months of 2009 it made an even bigger loss than GM, which was then on the verge of bankruptcy. Underlying all these problems is an uncomfortable truth: Toyota's rivals have now caught up.
They now offer cars that are just as reliable but far more exciting than the rather dull vehicles Toyota has concentrated on producing in ever-larger numbers.
Mr Toyoda's alarm call last month appears partly to have been prompted by reading "How the Mighty Fall", a book by Jim Collins, an American management writer, which identifies five stages of corporate decline. Mr Toyoda reckons that Toyota may already be at the fourth stage. Companies at this point, says Mr Collins, frequently still have their destinies in their own hands, but often flit from one supposed "silver bullet" strategy to another, thus accelerating towards the fate they are trying to avoid.
Those mistakes include: seeking a big acquisition to transform the business at a single stroke; embarking on a programme of such radical change that underlying strengths are forgotten or abandoned; destroying momentum by constant restructuring; pinning hopes on unproven strategies, such as dramatic leaps into new technologies or businesses; and hiring a visionary leader from outside with little understanding of what made the company great in the first place. Instead, Mr Collins advocates old-fashioned management virtues such as determination, discipline, calmness under pressure and strategic decision-making based on careful sifting of the evidence. Often, the leader best able to halt a downward spiral will be an insider who knows how to build on proven strengths while simultaneously identifying and eradicating weaknesses.
There are plenty of examples. In the late 1990s both Hewlett-Packard and Motorola found themselves in deep trouble, and IBM, long the most admired firm in America, went through similar agonies earlier in the decade. All three faced the problem of having to adapt their businesses to the rise of the internet. HP and Motorola, in their efforts to remake themselves, hired bosses in from outside and reorganised themselves repeatedly. Luckily for HP, it pulled itself together in the nick of time under Mark Hurd, a very different kind of boss from his predecessor, Carly Fiorina, who was fired in 2005 after a wild five-year ride. Eschewing her game-changing acquisitions and grand strategies, Mr Hurd concentrated on operating efficiency, execution, financial performance and customers. Motorola, by contrast, has never recovered from the aftermath of the telecoms bubble that burst in 2000-01: its share price today is one-sixth of what it was at its peak.
As for IBM, it found new and vibrant life after near-death thanks to Lou Gerstner's refusal to be panicked into breaking up the company—the game-changing solution advocated by Wall Street analysts, investment bankers scenting fees and a good few of IBM's own senior managers. Instead, Mr Gerstner opted for doggedly building on the strengths that had made IBM great in the first place (not least the exceptional quality of many of the people who worked for Big Blue) to make it a leader in the lucrative computer-services market.
A bit of vroom needed
Toyota can also learn from the woes of other carmakers. A decade ago Ford thought it had found a saviour in the dynamic Jac Nasser, who declared his intention to transform the firm from an old-economy carmaker into a nimble, internet-savvy, consumer powerhouse that managed brands and sold services. He also went on a wild acquisition spree, paying huge sums for Volvo and Land Rover. Unfortunately, amid Mr Nasser's cultural revolution, Ford lost sight of its main purpose: building decent vehicles as efficiently and profitably as possible. That is what Ford is reaping the reward for doing now, under the less exciting but steadier leadership of Alan Mulally.
Toyota, too, has a good chance of putting things right. It is no GM, which had far deeper structural problems before it used bankruptcy to offload some of them. It has a boss who understands what has gone wrong—namely, that it has jeopardised its formerly stellar reputation for quality by pursuing volume at all costs and by failing to put the needs of its customers first. It has started to sort out some of its problems. Quality and reliability are getting back up to the mark. Now it needs to make more exciting and innovative cars.
Mr Toyoda's approach is not visionary. It is simple, incremental and requires painstaking attention to what the customers want. That is its virtue.
製造業模範生也摔跤 豐田 巨人倒下倒數第二階段
豐田才剛當上全球汽車業的新霸主，就開始露出敗象。巨人也會摔跤，製造業的模範生如何從衰敗危機中自救，對許多企業都會深具啟示。
一年半前，豐田超越了通用，成為全球最大車廠。然而，今年六月才上任的新掌門人豐田章男（創辦人之孫）卻在不久前公開表示，豐田可能已經走入衰敗。
這依舊是一家實力驚人的世界級企業，但愈來愈多跡象都顯示，豐田已經出現了問題。
過去一年來，豐田在各大海外市場的佔有率不是下滑，就是停滯。在最重要的美國市場，豐田因為大規模回收零件有問題的車輛，安全形象受到重創。在中國、印度與巴西等新興市場，豐田的腳步都顯得太慢。
技術上，過去獨霸一方的油電混合車，現在也沒那麼拉風了，因為其他大車廠都在開發低排放、甚至零排放新車。更讓人訝異的是，豐田今年第一季傳出的虧損，竟然比當時快破產的通用還多。
種種問題，都指向了一個豐田不願面對的真相：它已經被其他對手趕上。
逐漸被其他對手趕上
這次，豐田章男主動發出警訊，是因為他讀了管理名師柯林斯的新書《巨人如何倒下》，按照書中歸納的企業「由盛而衰五階段」，診斷自己的公司，結果發 現，豐田極可能已經走到了第四個階段。在這個階段，企業為了扭轉厄運，往往盲目拯救，頻頻推出大併購、新策略等特效藥，急著求突破，但卻可能加速衰敗。
最好的藥方，柯林斯建議，反而是回歸管理基本功，強調決心、紀律與鎮靜，詳細研判再做決策。就像ＩＢＭ在葛斯納的領導下，不分家、不搞巨變，運用既有優勢，轉戰資訊服務市場，最後絕地重生。
摔了一跤的豐田，同樣有機會再站起來。它不像通用被沈重的結構性問題所拖累，而且掌舵的豐田章男非常了解公司的問題在哪裡──他們不計代價，拚命衝高產量，忘了把顧客需求擺第一，結果差點砸掉了品質這塊金字招牌。
至少豐田已經開始面對問題，讓消費者對它的品質、可靠性逐漸恢復信心。接下來，它還得設法做出更創新、更亮眼的車子。豐田章男的做法不靠願景，而是簡單、 漸進、細心地專注顧客需求，這些也正是豐田的優勢所在。豐田摔跤的故事，不僅對汽車業有意義而已，因為它不只是一家汽車公司，更是全球製造業的典範。它怎 麼陷入危機，將來又要如何再站起來，對許多企業都會深具啟示。
一年半前，豐田超越了通用，成為全球最大車廠。然而，今年六月才上任的新掌門人豐田章男（創辦人之孫）卻在不久前公開表示，豐田可能已經走入衰敗。
這依舊是一家實力驚人的世界級企業，但愈來愈多跡象都顯示，豐田已經出現了問題。
過去一年來，豐田在各大海外市場的佔有率不是下滑，就是停滯。在最重要的美國市場，豐田因為大規模回收零件有問題的車輛，安全形象受到重創。在中國、印度與巴西等新興市場，豐田的腳步都顯得太慢。
技術上，過去獨霸一方的油電混合車，現在也沒那麼拉風了，因為其他大車廠都在開發低排放、甚至零排放新車。更讓人訝異的是，豐田今年第一季傳出的虧損，竟然比當時快破產的通用還多。
種種問題，都指向了一個豐田不願面對的真相：它已經被其他對手趕上。
逐漸被其他對手趕上
這次，豐田章男主動發出警訊，是因為他讀了管理名師柯林斯的新書《巨人如何倒下》，按照書中歸納的企業「由盛而衰五階段」，診斷自己的公司，結果發 現，豐田極可能已經走到了第四個階段。在這個階段，企業為了扭轉厄運，往往盲目拯救，頻頻推出大併購、新策略等特效藥，急著求突破，但卻可能加速衰敗。
最好的藥方，柯林斯建議，反而是回歸管理基本功，強調決心、紀律與鎮靜，詳細研判再做決策。就像ＩＢＭ在葛斯納的領導下，不分家、不搞巨變，運用既有優勢，轉戰資訊服務市場，最後絕地重生。
摔了一跤的豐田，同樣有機會再站起來。它不像通用被沈重的結構性問題所拖累，而且掌舵的豐田章男非常了解公司的問題在哪裡──他們不計代價，拚命衝高產量，忘了把顧客需求擺第一，結果差點砸掉了品質這塊金字招牌。
至少豐田已經開始面對問題，讓消費者對它的品質、可靠性逐漸恢復信心。接下來，它還得設法做出更創新、更亮眼的車子。豐田章男的做法不靠願景，而是簡單、 漸進、細心地專注顧客需求，這些也正是豐田的優勢所在。豐田摔跤的故事，不僅對汽車業有意義而已，因為它不只是一家汽車公司，更是全球製造業的典範。它怎 麼陷入危機，將來又要如何再站起來，對許多企業都會深具啟示。
娱乐分享：五味人生－ 贺团圆 关咏荷回归TVB
TVB最新剧集《五味人生》是关咏荷9年之后再度同无线合作的一部戏，今日，郭晋安、关咏荷、米雪、伍卫国、郭政鸿等一众主演出席《五味人生》喜庆相逢贺团圆记者会，为该剧宣传造势。
2009上班族萬人處境大調查」結果出爐
「2009上班族萬人處境大調查」結果出爐，五大現象值得關注。金融海嘯後，如何面對「企業無情、人才不忠」的新勞資關係，已經成為職場上的新挑戰。在這樣的負面關係下，工作人如何自處？
（一）『悶』跟『累』是去年工作人認為最能描述心情的兩個字，其中以員工最悶，老闆最累。同時，多數上班族對政府就業政策沒感覺，甚至不滿意（32.9%）。
（二）將近七成的上班族，變得更不信任公司，因為發現公司無法在壓力下堅持經營理念。
（三）在理財目標上，也變得具體，問到未來五年一定要達成的目標，約三成六最想買房子。
（四）有別於過往拼命工作的價值觀，超過四成的人希望「最想做的事，就算領B級薪水，能換得A級人生」。
（五）名列上班族心目中「最不想嘗試的生涯」第一名，包刮鴻海集團董事長郭台銘和台塑集團創辦人王永慶；超過半數的人只想「做自己」，顯示現代工作人對未來有了新主張。
《Cheers》 雜誌「上班族處境大調查」於2009年7月16日2009年8月15日，與yam天空、iQ線上調查網合作「上班族處境大調查」，短短一個月，參與調查者 超過一萬名，地區更廣達全台灣。本問卷針對上班族進行網路調查，調查時間為2009年7月16日～8月15日，有效問卷10,477份。
針對調查結果，《Cheers》雜誌總編輯盧智芳觀察，金融海嘯後，如何面對「企業無情、人才不忠」的新勞資關係，已經成為職場上的新挑戰。
在這樣的負面關係下，工作人如何自處？
《Cheers》雜誌總編輯盧智芳建議，從人才的角度，提高自己的危機意識才是最能操之在己的自處之道。
她 分析，景氣好時，企業多寬編組織，只淘汰最後5%，但一旦面臨經營壓力，立刻把5%的標準拉高到10%，平常以為自己處在安全地帶，這時候才發現難以自 保。因此，與其在情感上覺得「東家不顧我」而感到受傷，不如在平常就把「安全地帶」的標準拉高，並隨時有轉換跑道或歸零的「生涯B計畫」。
至於企業端，盧智芳則建議，面對人才不願賣命的現狀，此刻正是最好修補關係，突出企業形象的時刻。如何重新找回人才的向心力？能夠愈快完成這項工程的企業，也就是最快能在下一輪競爭中勝出的企業。
【發現一】員工最悶，老闆最累！
《Cheers》雜誌調查顯示，「悶」跟「累」是去年工作人們認為最能描述心情的兩個字。交叉分析中更發現：基層員工、小主管最悶；高階主管、負責人則最累.
問到對於政府提供的各項就業協助滿不滿意，多數人表示沒有感覺，甚至不滿意，普遍來說，上班族覺得政府的就業政策幫助不大，從交叉分析中更發現：年齡愈高、工作年資愈久，對政府措施的不滿情緒愈高。
此外，超過一半受訪者都想換工作，但「不敢」行動的比例卻很高。信義企業集團人資長兼總管理處總經理黃慧珠觀察，「大家也理解外面不好找工作，」她直言，「人才不忠是因為公司無情。」黃慧珠強調，企業在關鍵時刻更要去思考要去做「對」的事。
【發現二】公司，請讓我相信你！
近7成上班族表示，經過這一年變得「更不信任公司」，因為發現公司無法在壓力下堅持經營理念。除了心理面的衝擊，只有兩成受訪者認為「公司提供足夠的協助和我並肩作戰」。「孤單」心情一覽無疑。
孤軍奮戰中，上班族最需要補給的是：加薪和升遷。若交叉比對不同階級，則發現職位愈低的上班族愈想升遷加薪；「很累」的高階主管和老闆們反而最需要「健康與體力」。
【發現三】年輕上班族渴望幸福，最想買個「家」
金融風暴同時也改變大家的理財規劃，最大原因是：5成上班族去年的收入都縮水了。未來5年的理財目標，也變得非常具體：「買房子」成為最多人的渴望（圖表7）。特別是工作年資不滿5年的上班族，最想買房子。
從信義房屋去年底的統計資料來看，首次購屋的年齡正有年輕化趨勢：29歲以下的首購族佔比約17%、30～39歲則佔了55.4%。「家，是安定、幸福的來源，」信義企業集團人資長兼總管理處總經理黃慧珠分析，面對外在壓力大，她認為這個結果顯示出年輕人追求安定的心聲。
【發現四】生涯新主張：用B級薪水，換A級人生！
求安定、求幸福，許多上班族對未來有了新主張。不分年齡，近4成上班族希望「做想做的事，就算領B級薪水，能換得A級人生也值得。」甚至，還有兩成受訪者想當「好過族」，做無名小卒也沒什麼不好。
不過，這是最美好的想像。長期研究「未來學」、目前擔任台北教育大學數位內容系暨教育經營管理所教授莊淇銘從現實面分析：「退休年齡會隨平均壽命而增加，」他更直言：「終身就業年代已經來了！」
【發現五】不當郭台銘，我要做自己！
在27個名人候選名單中，要受訪者票選「最不想嘗試的生涯」，過去在調查中常被選為最受歡迎CEO的鴻海集團董事長郭台銘和台塑集團創辦人王永慶，他們拼命工作的形象和特質，卻同時名列最「不想」嘗試的第一名。
如果有機會讓上班族去嘗試別人的道路，將近一半受訪者說：「做自己！」就夠！接下來才是名媛孫芸芸、橙果設計創辦人蔣友柏、部落格畫家彎彎、還有今年入圍「全世界最棒的工作」——應徵大堡礁島主的王秀毓。 回首這一年，到底對你我留下了什麼痕跡？選擇相信自己、堅持走自己的路，相信這也是給自己最好的禮物.
不生 不婚 又怎麼樣？
台灣生育率已成全球倒數第一，三十五到四十歲女性未婚比例世界第二，結婚的社會壓力也登上世界第一，台灣人為何不生？女性為何不婚？
台灣的生育率已成為全球最低，去年出生登記人口只有十九萬人，平均育齡婦女一生只生一個小孩。這個世界第一，吸引了《華爾街日報》記者來台灣專題報導。為什麼？這個問題的答案像是滾毛線球一般，這裡一叢那裡一頭，糾結拉扯出台灣社會有關性別與婚姻的種種問題。
現象一 頂客族愈來愈多
對不同的人群來說，實有著不同的原因。首先，已婚族群不生的頂客族比例愈來愈高。有人說他們自私，有人說他們想得開。生兒育女的意義在現代社會已然改變，養兒防老的工具功能幾乎不復存在，傳宗接代的規範壓力已然消解，召喚生產報國的愛國論述，也完全失去動員力量。生養小孩的意義，可以說純粹剩下核心家庭為了實踐生命價值與尋求情感連結的目的。
相對於當父母的成就感，天平另一端是經濟成本的考量。台灣的薪資偏低、都會區房價偏高，造成家庭可支配所得偏低。許多人不生小孩是考量「養不起」，成本計算對不同階層的群體又有不同。
中產階級怕小孩輸在起跑點上，雙語幼稚園與安親班的費用比念大學還貴，勞工階級則要努力排隊才能進入公立的托兒所，盤算著請保母還是辭職比較划算。
在台灣，公立托育措施明顯不足，生育補助與兒童津貼更是寥寥無幾。行政院去年通過，請育嬰假的母親或父親前半年可以領到國家六成薪的津貼。但成效如何？工業總會調查發現，政策實施以來，條件適用者中只有三％的人申請，而且多是老師與公務員。原因很簡單，私部門受僱者擔心飯碗不保，不敢請；加上政府補助是根據勞保投保薪資，台灣企業多有低薪投保的陋習，所以，請育嬰假領到的六成薪其實遠低於實際薪水的六成，請不起。台灣的職場文化是促成生育率降低的主要因素之一，不僅平均工時長，更強調工作優先，生活與家庭都可犧牲的規範價值（還記得那個狗洗到一半也要去工作的房屋仲介廣告？）。這樣的職場文化以男性養家者為員工的主要想像，假定小孩有母親在照顧，讓許多身陷其中的職業婦女「不敢生」，甚或，在工作的壓力下，「生不出來」。
現象二 愈來愈多人不婚
台灣的單身女性比例，三十歲到四十歲女性中，有三成以上的人口為未婚，三十五歲到四十歲女性中也有四分之一未婚，此比例高達世界第二，僅次於法國。
台灣女人不結婚，因為許多事情已經變了。女性受高等教育比例已超過男性，伴隨而來的是女性勞動參與率提高，女人能維持經濟獨立。台灣女人對婚姻的想法與期待也在改變。她們期待建立在溝通、分享與平等的親密關係，她們期待配偶分攤家務與育兒，沒有理想的伴侶關係，她們寧願不結婚。
然而，台灣女人不結婚，也正因為許多事情還沒有太大的改變。相關調查發現，多數台灣女性不是「選擇」或「決定」不結婚，而是沒有合適對象，結不成婚。「上嫁下娶」、「男高女低」的傳統婚配文化，影響男人，也影響女人自己的擇偶標準，結果擠壓到高學歷、高成就、高年齡的女性的婚配機會。
還有，女性進入婚姻的社會責任，意即作為好妻子、好母親、好媳婦的規範壓力仍不減。
我有回路過房屋仲介，看見櫃台上的小套房廣告，標題為「敗犬首選」，我大笑，很難想像有個三、四十歲的熟女，走進仲介，自信而優雅地說，「嗨，我是敗犬，我要看那間房。」
現象三 結婚壓力冠世界
對於台灣單身女性來說，結婚的社會壓力仍然不減，這是另一個台灣的世界第一。中研院社會變遷調查中，有這樣一個題目：「你是否認為不好的婚姻比沒有結婚好？」已婚的受訪者中，有超過半數回答「是」，令人驚訝的是，未婚者也有近半數者如此回答，而且，不分男女都是如此，女性的比例甚至還稍高一點。我的同事蘇國賢跨國比對同一調查後發現，台灣民眾認為不好的婚姻比沒有結婚好的人，其比例為全球最高，遠遠高過第二的菲律賓二七％。
生育其實未必要跟婚姻綁在一起，不婚者可能是偶然單身，但可以選擇當媽媽。在現有的法律與制度框架中，單身女性與同性伴侶仍然被排拒在親職的大門之外。
「人工生殖法」規定人工受孕等醫療技術僅適用於有婚姻關係的不孕者，剝奪了單身女性及同志當媽媽的權利。這是為什麼，求子心切的單身藝人藍心湄、白冰冰，要千里迢迢到國外借精生子。然而，旅遊與醫療費用的昂貴，讓經濟能力不足的單身女性與同志更形弱勢，連生都生不起。
領養途徑也有婚姻門檻。兒少福利機構多限定收養人必須是夫妻，即便是透過私人關係安排收養親友的小孩，也要透過法院裁定。
面對低生育率的人口挑戰，以及背後如毛線球纏繞的種種相關問題，政府能做什麼、該做什麼？要讓想生的人養得起、能夠勇敢地生，提供價格與品質都讓人滿意放心的公共托育、創造制度誘因讓職場發展出對家庭更友善的文化，以及促成性別更平等的家庭與社會，才是治本之道。同時，也應讓想生的人都能夠享有充分的生育與養育的權利，不論是在婚姻內或婚姻外。
台灣的生育率已成為全球最低，去年出生登記人口只有十九萬人，平均育齡婦女一生只生一個小孩。這個世界第一，吸引了《華爾街日報》記者來台灣專題報導。為什麼？這個問題的答案像是滾毛線球一般，這裡一叢那裡一頭，糾結拉扯出台灣社會有關性別與婚姻的種種問題。
現象一 頂客族愈來愈多
對不同的人群來說，實有著不同的原因。首先，已婚族群不生的頂客族比例愈來愈高。有人說他們自私，有人說他們想得開。生兒育女的意義在現代社會已然改變，養兒防老的工具功能幾乎不復存在，傳宗接代的規範壓力已然消解，召喚生產報國的愛國論述，也完全失去動員力量。生養小孩的意義，可以說純粹剩下核心家庭為了實踐生命價值與尋求情感連結的目的。
相對於當父母的成就感，天平另一端是經濟成本的考量。台灣的薪資偏低、都會區房價偏高，造成家庭可支配所得偏低。許多人不生小孩是考量「養不起」，成本計算對不同階層的群體又有不同。
中產階級怕小孩輸在起跑點上，雙語幼稚園與安親班的費用比念大學還貴，勞工階級則要努力排隊才能進入公立的托兒所，盤算著請保母還是辭職比較划算。
在台灣，公立托育措施明顯不足，生育補助與兒童津貼更是寥寥無幾。行政院去年通過，請育嬰假的母親或父親前半年可以領到國家六成薪的津貼。但成效如何？工業總會調查發現，政策實施以來，條件適用者中只有三％的人申請，而且多是老師與公務員。原因很簡單，私部門受僱者擔心飯碗不保，不敢請；加上政府補助是根據勞保投保薪資，台灣企業多有低薪投保的陋習，所以，請育嬰假領到的六成薪其實遠低於實際薪水的六成，請不起。台灣的職場文化是促成生育率降低的主要因素之一，不僅平均工時長，更強調工作優先，生活與家庭都可犧牲的規範價值（還記得那個狗洗到一半也要去工作的房屋仲介廣告？）。這樣的職場文化以男性養家者為員工的主要想像，假定小孩有母親在照顧，讓許多身陷其中的職業婦女「不敢生」，甚或，在工作的壓力下，「生不出來」。
現象二 愈來愈多人不婚
台灣的單身女性比例，三十歲到四十歲女性中，有三成以上的人口為未婚，三十五歲到四十歲女性中也有四分之一未婚，此比例高達世界第二，僅次於法國。
台灣女人不結婚，因為許多事情已經變了。女性受高等教育比例已超過男性，伴隨而來的是女性勞動參與率提高，女人能維持經濟獨立。台灣女人對婚姻的想法與期待也在改變。她們期待建立在溝通、分享與平等的親密關係，她們期待配偶分攤家務與育兒，沒有理想的伴侶關係，她們寧願不結婚。
然而，台灣女人不結婚，也正因為許多事情還沒有太大的改變。相關調查發現，多數台灣女性不是「選擇」或「決定」不結婚，而是沒有合適對象，結不成婚。「上嫁下娶」、「男高女低」的傳統婚配文化，影響男人，也影響女人自己的擇偶標準，結果擠壓到高學歷、高成就、高年齡的女性的婚配機會。
還有，女性進入婚姻的社會責任，意即作為好妻子、好母親、好媳婦的規範壓力仍不減。
我有回路過房屋仲介，看見櫃台上的小套房廣告，標題為「敗犬首選」，我大笑，很難想像有個三、四十歲的熟女，走進仲介，自信而優雅地說，「嗨，我是敗犬，我要看那間房。」
現象三 結婚壓力冠世界
對於台灣單身女性來說，結婚的社會壓力仍然不減，這是另一個台灣的世界第一。中研院社會變遷調查中，有這樣一個題目：「你是否認為不好的婚姻比沒有結婚好？」已婚的受訪者中，有超過半數回答「是」，令人驚訝的是，未婚者也有近半數者如此回答，而且，不分男女都是如此，女性的比例甚至還稍高一點。我的同事蘇國賢跨國比對同一調查後發現，台灣民眾認為不好的婚姻比沒有結婚好的人，其比例為全球最高，遠遠高過第二的菲律賓二七％。
生育其實未必要跟婚姻綁在一起，不婚者可能是偶然單身，但可以選擇當媽媽。在現有的法律與制度框架中，單身女性與同性伴侶仍然被排拒在親職的大門之外。
「人工生殖法」規定人工受孕等醫療技術僅適用於有婚姻關係的不孕者，剝奪了單身女性及同志當媽媽的權利。這是為什麼，求子心切的單身藝人藍心湄、白冰冰，要千里迢迢到國外借精生子。然而，旅遊與醫療費用的昂貴，讓經濟能力不足的單身女性與同志更形弱勢，連生都生不起。
領養途徑也有婚姻門檻。兒少福利機構多限定收養人必須是夫妻，即便是透過私人關係安排收養親友的小孩，也要透過法院裁定。
面對低生育率的人口挑戰，以及背後如毛線球纏繞的種種相關問題，政府能做什麼、該做什麼？要讓想生的人養得起、能夠勇敢地生，提供價格與品質都讓人滿意放心的公共托育、創造制度誘因讓職場發展出對家庭更友善的文化，以及促成性別更平等的家庭與社會，才是治本之道。同時，也應讓想生的人都能夠享有充分的生育與養育的權利，不論是在婚姻內或婚姻外。
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